Las 5 Principales Razones Por Las Cuales Se Contrata Al Candidato Equivocado

Las 5 Principales Razones Por Las Cuales Se Contrata Al Candidato Equivocado

Alberto Álvarez Morphy

Director general IncentivAction

Para tener una organización exitosa es necesario que el capital humano sea realmente el que necesitas. Los errores en la selección de colaboradores cuestan, y mucho más que sólo dinero. El dinero es reemplazable, pero el tiempo invertido en capacitar, la curva de aprendizaje y que se vaya una persona con know-how de tu empresa es irremplazable. Por eso, aquí compartimos las cinco razones más comunes por las cuales el candidato equivocado acaba siendo contratado.

 

  1. Los gerentes definen a la persona antes de definir el puesto

Pocas cosas tan fáciles de encontrar como descripciones de puesto genéricas. Una lista genérica de responsabilidades, una pequeña letanía de descriptivos como “innovador”, “habilidad para resolver problemas”, y una vaga descripción de la experiencia requerida (como si la experiencia realmente fuera predictiva de desempeño futuro – NO lo es).

La realidad es que no son descripciones de puestos, son “descripciones de personas”. En vista de que hacer claras las expectativas del trabajo a realizar es normalmente un buen parámetro cuando hablamos de la consecución de resultados, nos parece de sentido común definir el trabajo a hacer, en lugar de definir a la persona que hará el trabajo. Suena parecido, pero no es lo mismo.

  1. Conseguir el trabajo no es lo mismo que hacer el trabajo

Pasa a cada rato: tenemos una falla en el coche y lo llevamos al taller. Hay dos talleres uno limpio y bien cuidado y el otro, la verdad, medio sucio y con herramientas hasta en el piso. Dejamos el coche en el que vemos bonito. El coche pasa una semana y no queda. Como personas, sobrevaloramos las habilidades de presentación de los talleres, no su capacidad para hacer el trabajo.

Hacemos lo mismo con los candidatos a un puesto. Sobrevaloramos primeras impresiones, la afabilidad y sus habilidades de comunicación. Al instante excluimos a aquellos que son “diferentes” de alguna manera, incluso los que están temporalmente nerviosos, no con el mejor aspecto (completamente subjetivo y discrecional), o aquellos que no son entrevistadores pulidos (léase que no se andan cambie y cambie de trabajo). Con los candidatos, yo personalmente tiendo a darle el beneficio de la duda a los que tienen más débiles habilidades de presentación, y soy más cínico de los que son demasiado “pulidos”.

La realidad es que el desempeño laboral no tiene ninguna correlación con la apariencia de un individuo. Que nos importe como se ve el individuo es otra cosa, pero ese es un tema nuestro, no del individuo.

  1. Los “extraños” son tratados de manera diferente que los que traen “referencias”

En una entrevista reciente, sostuve que las personas que están conectadas a la persona entrevistadora de alguna manera – aunque vagamente – se evalúan de forma diferente y más justa que un completo desconocido. Recomendado por un amigo, llegó el CV vía nuestro colega en otra división, nos habló del candidato una persona en otra empresa… en fin. Un completo desconocido se asume sin capacidad, para empezar.

Bajo esta premisa, los “extraños”, son juzgados en gran medida por sus habilidades de entrevistarse, nivel de experiencia directa, su personalidad y la primera impresión. Estos son terribles predictores del rendimiento y “ajuste” al puesto. La persona “conectada” comienza con una importante ventaja: se asumen competentes. La evaluación posterior es más lenta y basada en el historial de los resultados anteriores, además de que asumimos la capacidad para aprender nuevas habilidades del candidato.

Como si las referencias fueran a tener algún impacto en el rendimiento laboral del candidato. O, si su desempeño es deficiente, las referencias fueran a salir al quite.

  1. Los gerentes hacen preguntas irrelevantes y evalúan personas en hechos sin sentido

En lugar de ser entrenados para entrevistar candidatos, los gerentes que tomarán a decisión lo hacen con base en su “feeling” y preguntas completamente irrelevantes al puesto, desempeño o aptitudes del candidato. Acabo de leer un artículo donde un CEO predice habilidades de trabajo en equipo, basado en si el candidato levanta las tazas de café usadas durante la entrevista. En este caso, Steve Jobs nunca habría sido contratado. Tuve un cliente que relaciona habilidades de organización y planificación con un escritorio ordenado y proclamaba que una persona con un escritorio desordenado era incapaz de planear, organizar y dirigir un equipo de futbol de niños de 5 años. Luego visitó mi oficina, conoció mi escritorio y su teoría se vino abajo. Ya habíamos reducido su rotación de personal en 50% y mi escritorio es un caos.

No sólo no entrenamos a quienes toman la última decisión, no les damos las herramientas correctas. Evaluamos enfocados en el desempeño pasado y no en lo que la persona es capaz de hacer en el futuro. El desempeño pasado jamás será predictivo del desempeño futuro.

  1. El proceso es demasiado transaccional

Llenar trabajos con los que son los candidatos “más calificados” es muy diferente a la contratación de la persona más fuerte posible. El primero es en gran medida un ejercicio de comprobación de caja con el precio determinado por la oferta y la demanda. El último consiste en una serie de discusiones de dos vías, para desarrollar una verdadera comprensión de las capacidades de la persona, sus intereses y en qué forma empata con el puesto a cubrir.

Y realizar evaluaciones científicas, que midan el “fit” de la persona con el puesto, sí importa. Debemos saber cómo se correlaciona la persona con las actividades que va a desarrollar. Entender cuáles son sus intereses de corto, mediano y largo plazo, hasta para saber si va a ser un empleado que vamos, o no, a poder retener en el futuro.

Hay un montón de grandes personas que no son contratados porque no se ajustan a algún estereotipo equivocado de éxito. Y no es porque esta gente es diferente o extraña, es que los enfoques tradicionales para la contratación son defectuosos. Cuando estos enfoques defectuosos se combinan con un pensamiento “interesante”, es poco probable que la mejor persona para el trabajo efectivamente se contrate, o elija.

¿Cómo romper el ciclo?

La verdad es que no es precisamente complicado. El desempeño laboral se puede predecir de manera relativamente sencilla y económica. Y para el proceso de entrevistas también se puede reducir en buena medida el elemento subjetivo. Esto no es lo mismo que decir que el elemento subjetivo debe ser completamente eliminado.

Lo que debemos de remplazar es el tomar decisiones de contratación sólo porque hicimos “clic” con el candidato.

Es momento de elevar el estándar. Alguien tiene que hacerlo.

Alberto Álvarez Morphy

aamorphy@incentivaction.com

@Beto_Morphy

 
 

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